Bir iş kazası yaşanır. Bir çalışan kaybedilir. Kurum ciddi bir afetin, şiddet olayının, skandalın ya da beklenmedik büyük bir değişimin içinde kalır.
Olay birkaç dakika, birkaç saat veya birkaç gün içinde sona erebilir.
Fakat olayın kurum üzerindeki etkisi aynı anda sona ermeyebilir.
Çalışanların birbirleriyle konuşma biçimi değişebilir. İnsanlar daha temkinli davranmaya başlayabilir. Yönetimin aldığı kararlar daha fazla sorgulanabilir. Daha önce sıradan görülen olaylar tehdit olarak algılanabilir. İşe bağlılık, güven, iletişim ve günlük işleyiş etkilenebilir.
İşte kurumsal travmayı yalnızca “çalışanların zor bir olaydan etkilenmesi” olarak değil, olayın kurumun çalışma, ilişki kurma ve güven üretme kapasitesinde yarattığı değişim olarak düşünmek gerekir.
2020 yılında Ayşen Temel Eğinli ve Ayşe Narin ile birlikte yayımladığımız bilimsel çalışmada temel çıkış noktamız buydu: Travmatik olayların etkileri yalnızca bireysel düzeyde kalmayabilir; kurumun işleyişi ve örgüt kültürü de bu etkiden payını alabilir. Bu nedenle kurumsal toparlanma, yalnızca çalışanlara destek sunmakla sınırlı olmayan, kurumun tamamını kapsayan planlı bir süreç gerektirir.
Kurumsal Travma Nedir?
Bir kurum yalnızca binalardan, prosedürlerden ve organizasyon şemalarından oluşmaz.
Kurum aynı zamanda insanların birbirlerine, yöneticilerine ve çalıştıkları yapıya ilişkin geliştirdikleri beklentilerden oluşan bir ilişkiler ve anlamlar sistemidir.
“Burada güvendeyim.”
“Bir sorun olduğunda yöneticilerimiz bize doğru bilgi verir.”
“Bir hata olduğunda ne yapılacağını biliyoruz.”
“Çalıştığım kurum beni korumaya çalışır.”
“Bir kriz yaşandığında yalnız kalmam.”
Bu tür varsayımlar gündelik yaşamda çoğu zaman görünmezdir. Ancak ciddi bir olay yaşandığında sınanırlar.
Kurumsal travma; olayın yalnızca bazı çalışanları etkilemesinden öte, kurumun güven, iletişim, işbirliği, karar alma ve günlük işleyiş sistemlerinde bozulma oluşturmasıyla görünür hale gelebilir. 2020 tarihli çalışmamızda organizasyonel travmanın örgütsel süreçleri ve örgüt kültürünü olumsuz etkileyebileceği; travmaya duyarlı bir örgüt kültürünün ise kurumun yanıt verme kapasitesini güçlendirebileceği vurgulanmıştı.
Hangi Olaylar Bir Kurumu Travmatik Biçimde Etkileyebilir?
Kurumsal travmanın kaynağı yalnızca büyük afetler değildir.
2020 tarihli çalışmamızda kurumsal travmaya yol açabilecek olaylar üç geniş kaynak altında ele alınıyor.
Kurumun Kendi İçinden Kaynaklanan Olaylar
Bunlar arasında:
ciddi iş kazaları,
bir çalışanın veya kurumun kilit bir üyesinin kaybı,
çalışanlara yönelik kötü muamele,
ayrımcılık,
iş güvenliği sorunları,
ani ve büyük örgütsel değişiklikler,
birleşmeler,
yönetişim problemleri,
çok hızlı değişen çalışma koşulları
gibi durumlar bulunabilir.
Mesleğin Doğasından Kaynaklanan Yüksek Risk
Bazı kurumlarda çalışanlar yaptıkları iş nedeniyle zorlayıcı olaylara diğer çalışanlardan çok daha sık maruz kalır.
Acil yardım, güvenlik, sağlık, itfaiye, madencilik, enerji, ulaşım ve benzeri yüksek riskli çalışma alanları buna örnektir.
Kurumun Dışından Gelen Olaylar
Deprem, sel, yangın, büyük kazalar, çevresel felaketler, şiddet olayları veya toplumun tamamını etkileyen büyük krizler de kurumların gündelik işleyişini ve çalışanların güvenlik algısını değiştirebilir.
Dolayısıyla kurumsal travmayı yalnızca:
“Kurumun içinde kötü bir olay oldu mu?”
sorusuyla değerlendirmek yeterli değildir.
Daha doğru soru şudur:
“Yaşanan olay kurumun insanlarıyla, ilişkileriyle ve çalışma sistemiyle kurduğu dengeyi değiştirdi mi?”
Olay Bittiğinde Kurumsal Travma Neden Bitmeyebilir?
Bir kurumda büyük bir olay yaşandıktan sonra yönetimin doğal eğilimlerinden biri mümkün olduğunca hızlı şekilde “normale dönmek” olabilir.
Üretimin devam etmesi gerekir.
Müşteriler beklemektedir.
Toplantılar yapılacaktır.
İşler tamamlanmalıdır.
Ancak kurumsal açıdan önemli olan yalnızca faaliyetlerin yeniden başlaması değildir.
İnsanların kendilerini yeniden güvende hissederek çalışmaya başlayıp başlamadığıdır.
Travmatik olaylar sonrasında kurum içindeki korku, çaresizlik ve belirsizlik duygularının artması; çalışanların fiziksel ve duygusal olarak kendilerini güvende hissetmelerini zorlaştırabilir. 2020 çalışmamızda bu nedenle fiziksel ve duygusal güvenlik, açık iletişim ve bilgi paylaşımı travma bilgilendirilmiş örgüt kültürünün temel bileşenleri arasında ele alınmıştır.
Bu açıdan bakıldığında:
İşe dönmek ile toparlanmak aynı şey değildir.
Bir kurum faaliyetlerine devam ediyor olabilir ama insanların kurumla kurduğu güven ilişkisi henüz eski haline dönmemiş olabilir.
Kurumsal Travmanın Etkileri Nasıl Fark Edilebilir?
Kurumsal travmayı anlamanın yollarından biri yalnızca çalışanlara “Nasıl hissediyorsunuz?” diye sormak değildir.
Kurumun elinde zaten önemli veriler bulunur.
2020 yılında önerdiğimiz modelde, değerlendirme aşamasında insan kaynakları verilerinin özellikle incelenmesini önermiştik. Bunların arasında:
işe devamsızlık,
çalışanlar arasındaki çatışmalar,
işte meydana gelen aksaklıklar,
iş kazaları,
hastalık ve izin verileri
gibi göstergeler yer alıyordu.
Araştırmamızın sonuç bölümünde işten ayrılma oranlarının da kurumsal travmatik deneyimlerin önemli örgütsel göstergelerinden biri olabileceğine dikkat çekilmişti.
Bu nedenle yalnızca kişilere değil, kurumun davranışına da bakmak gerekir.
Bir olaydan sonra:
İnsanlar daha fazla mı işe gelmiyor?
Ekipler arasında çatışma mı arttı?
Yönetime güven azaldı mı?
Bilgi akışı bozuldu mu?
Çalışanlar normalden daha fazla işten ayrılmaya mı başladı?
İş süreçlerinde beklenmedik hatalar veya aksamalar mı ortaya çıkıyor?
Bunların her biri tek başına kurumsal travmayı göstermez. Fakat birlikte ve olay sonrasında ortaya çıkan anlamlı değişimler, kurumun yalnızca bireysel değil sistem düzeyinde etkilenmiş olabileceğini düşündürür.
Kurumsal Travma Sonrası İlk İhtiyaç: Güveni Yeniden Kurmak
Travma duyarlı kurum anlayışında temel meselelerden biri güvenliktir.
Fakat güvenlik yalnızca:
“Binamız güvenli mi?”
“Makinenin bakımı yapıldı mı?”
“Yeni prosedür hazırlandı mı?”
sorularından ibaret değildir.
Çalışanın şu sorularına da cevap gerekir:
“Bana doğru bilgi veriliyor mu?”
“Bir sorun yaşarsam sesimi duyurabilir miyim?”
“Yöneticiler ne olduğunu gerçekten biliyor mu?”
“Böyle bir olay tekrar yaşanırsa ne yapacağımız belli mi?”
“Kurum benim yaşadığım güçlüğü görüyor mu?”
Bu nedenle 2020 çalışmamızda beş temel ilke özellikle öne çıkarılmıştı:
açık, saygılı ve şeffaf iletişim,
güvenli bir ilişki ortamı,
fiziksel ve duygusal güvenlik,
kültürel duyarlılık,
bilgi paylaşımı.
Burada önemli olan yalnızca yöneticilerin “kapımız açık” demesi değildir.
Güven, kurumun davranışlarının öngörülebilir olmasıyla yeniden oluşur.
Kurumsal Travma Sonrası Ne Yapılmalı?
2020 tarihli bilimsel çalışmamızda travma bilgilendirilmiş bir örgüt kültürü oluşturmak için dört aşamalı bir süreç önerdik:
1. Tespit etme ve yöntem seçme
2. İlke belirleme
3. Uygulama
4. Değerlendirme
Bu model bugün de kurumsal travmaya sistematik biçimde yaklaşmak için güçlü bir çerçeve sunuyor.
1. Önce Ne Olduğunu Değil, Kurumun Nasıl Etkilendiğini Tespit Edin
İlk aşamada yalnızca yaşanan olayın özelliklerine değil, kurumun olaydan hangi düzeylerde etkilendiğine bakmak gerekir.
Bu amaçla araştırmamızda:
kurum içi toplantılar,
farklı birimlerden oluşan bir travma çalışma grubu,
uzman danışmanlığı,
çalışanlarla görüşmeler,
insan kaynakları verilerinin değerlendirilmesi
önerilmiştir.
Buradaki temel mantık şudur:
Müdahaleden önce harita çıkarılmalıdır.
Çünkü aynı olaydan herkes aynı biçimde etkilenmez.
Aynı kurumun farklı bölümleri bile birbirinden çok farklı ihtiyaçlara sahip olabilir.
2. Kurumun Kriz Sonrası İlkelerini Belirleyin
İkinci aşama, çalışanların ne bekleyebileceğinin açık hale getirilmesidir.
Nasıl iletişim kurulacak?
Bilgi kim tarafından verilecek?
Çalışanların soruları nereye iletilecek?
Gizlilik nasıl korunacak?
Yöneticiler nasıl davranacak?
Hangi uygulamalardan kaçınılacak?
Araştırmamızdaki ilke belirleme aşaması tam olarak bu ihtiyaca karşılık gelir. Açık ve şeffaf iletişim, güvenli ilişkiler ve bilgi paylaşımı yalnızca iyi niyet göstergeleri değil; kurumun yeniden öngörülebilir hale gelmesinin araçlarıdır.
3. Desteği Kurumun Günlük İşleyişine Yerleştirin
Üçüncü aşama uygulamadır.
2020 modelimizde yalnızca çalışanlara yönelik destek değil;
misyon, vizyon ve stratejilerin gözden geçirilmesi,
politika ve prosedürlerin travma duyarlı biçimde düzenlenmesi,
bilgilendirme ve farkındalık eğitimleri,
iletişim eğitimleri,
çalışanların ulaşabileceği yazılı kaynaklar,
destek sistemleri,
bireysel gereksinimlerin uygun kanallara yönlendirilmesi
gibi çok katmanlı uygulamalar önerilmiştir.
Bu nokta özellikle önemlidir.
Kurumsal travmaya kurumsal yanıt vermek, yalnızca birkaç çalışana psikolojik destek sunmak değildir.
Kurumun işleyiş biçimini de gözden geçirmektir.
Tek Bir Seminer Neden Yeterli Değildir?
Bir kurum ciddi bir olay yaşadığında sık karşılaşılan çözümlerden biri çalışanlara bir seminer düzenlemektir.
Eğitim değerlidir.
Bilgilenmek, insanların yaşadıkları tepkileri anlamlandırmasını ve ne yapabileceklerini öğrenmesini kolaylaştırabilir.
Ancak bir seminer kurumsal travma programı değildir.
2020 modelinde eğitim, çok daha geniş bir sistemin yalnızca bir parçasıdır. Travma duyarlı örgüt kültürü; çalışanlardan yönetime kadar bütün katmanları etkileyen ve kurumun kültürüne yerleşmesi gereken planlı bir süreç olarak tanımlanmıştır.
Bu nedenle gerçek soru:
“Çalışanlara ne anlatalım?”
değil,
“Kurumun bundan sonra nasıl davranması gerekiyor?”
olmalıdır.
Destek Veren İnsanları Kim Destekleyecek?
Kurumsal travma çalışmalarında zaman zaman gözden kaçan bir başka grup vardır:
Başkalarına destek vermekle görevli kişiler.
Yöneticiler,
insan kaynakları çalışanları,
iş yeri hekimleri,
kriz ekipleri,
ilk müdahaleyi yapan profesyoneller
ve çalışanlara destek sunan kişiler de olayın içinde yer alabilir.
COVID-19 döneminde ortak yazarı olduğum ve daha sonra Frontiers in Psychology'de yayımlanan çalışmada, Türkiye çapındaki destek organizasyonu 450 gönüllü profesyonelle kuruldu. Ekipler yalnızca doğrudan destek sunan kişilerden oluşturulmadı; koordinasyon, iletişim ve gönüllülerin kendilerine destek verecek ayrı ekipler de oluşturuldu. Ayrıca süreç boyunca düzenli grup süpervizyonları yapıldı.
Bundan kurumsal yaşam için çıkarılabilecek önemli bir sonuç var:
Başkalarını taşıyan insanların da taşınabileceği bir sistem kurulmalıdır.
Bir yönetici herkesi sakinleştirmeye çalışırken kendisi de olayın parçası olabilir.
İnsan kaynakları çalışanı yüzlerce kişinin güçlüğünü dinlerken kendi güçlüğünü erteleyebilir.
Kriz ekibinin dayanıklılığını sınırsız kabul etmek doğru değildir.
Olay Devam Ederken de Destek Mümkün müdür?
Kurumsal travmada bir başka güçlük de bazı olayların net bir biçimde sona ermemesidir.
Pandemi bunun çok güçlü bir örneğiydi.
Sağlık çalışanları bir olay yaşayıp güvenli bir ortama dönmüyorlardı; zorlayıcı koşullar devam ederken görevlerini sürdürmek zorundaydılar.
2022'de Frontiers in Psychology'de yayımlanan ortak çalışmamızda, COVID-19'dan yüksek düzeyde etkilenen farklı gruplardan 154 kişinin başlangıç, uygulama sonrası ve bir aylık takip ölçümleri değerlendirildi. Ön safta çalışan profesyonellerde olay etkisi göstergelerinde anlamlı düşüş görüldü ve bu değişimin takip döneminde de devam ettiği saptandı. Çalışmanın tek gruplu tasarımı nedeniyle sonuçların kontrollü araştırmalar gibi yorumlanmaması gerekir; ancak devam eden zorlayıcı koşullar altında dahi yapılandırılmış erken desteğin uygulanabilir olduğuna dair önemli bir saha bulgusu sundu.
Aynı yıl Alpha Psychiatry'de yayımlanan 14 sağlık çalışanını kapsayan pilot çalışmamızda da olay etkisi göstergelerinde ve duygusal tükenme boyutunda olumlu değişimler gözlendi. Örneklemin küçük olması nedeniyle bu sonuçların dikkatle yorumlanması gerekir.
Bu iki araştırmanın kurumsal açıdan söylediği şey yalnızca kullanılan yöntemin etkisi değildir.
Daha geniş mesaj şudur:
“Olay tamamen bitsin, sonra çalışanlarla ilgileniriz” yaklaşımı her zaman gerekli değildir.
Uygun yapı, yetkin profesyoneller, izlem ve değerlendirme sistemi varsa destek süreci olay devam ederken de planlanabilir.
Kurumsal Destek Neden Ölçülmelidir?
Kurumsal travma alanında bana göre en önemli hatalardan biri şudur:
Bir çalışma yapılır ve iyi geldiği varsayılır.
Oysa bilimsel yaklaşım bunun ötesine geçmelidir.
2020'de önerdiğimiz modelin dördüncü aşaması değerlendirmedir.
Kısa dönem değerlendirme yapılmalı; ardından daha uzun dönemli göstergeler izlenmelidir. Çalışmamızda uzun dönem değerlendirmede altı aylık dönemlerin karşılaştırılması ve hem kurum içi verilerden hem dış uzman değerlendirmelerinden yararlanılması önerilmiştir.
2022 yılında yayımlanan iki araştırmamızda da aynı düşünceyi bilimsel araştırma düzeyinde kullandık:
önce ölç → müdahale et → yeniden ölç → takip et.
Bu yaklaşım kurumsal çalışmalara da taşınabilir.
Örneğin:
çalışanların olaydan etkilenme düzeyi,
devamsızlık,
işten ayrılma,
ekip içi çatışmalar,
iş kazaları,
çalışan geri bildirimleri,
kuruma duyulan güven
zaman içerisinde izlenebilir.
Çünkü iyi bir kurumsal travma programının sorusu:
“Bir şey yaptık mı?”
değil,
“Yaptığımız şey işe yaradı mı?”
olmalıdır.
Travma Duyarlı Kurum Bir Psikolojik Destek Projesinden Daha Fazlasıdır
Kurumsal travma çalışmalarında en önemli kavramsal ayrımlardan biri burada ortaya çıkar.
Travma duyarlı kurum;
çalışanlarına zaman zaman psikolojik destek sunan kurum demek değildir.
Travma duyarlılığının:
liderlik biçimine,
iletişime,
insan kaynakları uygulamalarına,
fiziksel güvenliğe,
bilgi paylaşımına,
kurum politikalarına,
çalışanların karar süreçlerine katılımına,
kriz prosedürlerine,
ölçme ve değerlendirmeye
yerleşmesi gerekir. 2020 çalışmamızın temel önerisi de travma bilgilendirilmiş yaklaşımın dönemsel bir uygulama olarak kalmaması; kurumun en üst düzeyinden en alt düzeyine kadar benimsenerek örgüt kültürünün parçası haline gelmesiydi.
Bu nedenle kurumsal travma aslında yalnızca psikolojinin konusu değildir.
Aynı zamanda bir liderlik, insan kaynakları, iletişim ve kurum kültürü meselesidir.
Kurumsal Travma Sonrasında Yöneticilerin Kaçınması Gereken Yaklaşımlar
Yukarıdaki bilimsel modelden hareketle, bazı yaklaşımların kurumun toparlanmasını zorlaştırabileceğini söylemek mümkündür.
“Artık Bitti, İşimize Dönelim”
Olay sona ermiş olabilir; ancak insanların yaşadığı etki aynı hızla sona ermeyebilir.
Bilgiyi Geciktirmek veya Belirsiz Bırakmak
Bilgi olmadığı yerde çalışanlar boşlukları kendi tahminleriyle doldurabilir. Bu nedenle mümkün olan bilgiyi doğru, tutarlı ve zamanında paylaşmak önemlidir.
Herkesin Aynı Şekilde Etkilendiğini Varsaymak
Aynı olayı yaşayan iki kişinin ihtiyacı birbirinden farklı olabilir. Aynı şekilde kurumun farklı departmanları da farklı düzeylerde etkilenebilir.
Tek Seferlik Bir Etkinliği Yeterli Görmek
Seminer, toplantı veya destek görüşmesi değerlidir; ancak kurumsal kültürde oluşan değişimi tek başına düzeltemeyebilir.
Sonuçları Ölçmemek
Çalışanların gerçekten toparlanıp toparlanmadığını yalnızca yöneticilerin izlenimine bırakmak yeterli değildir.
Kurumsal Dayanıklılık “Hiç Etkilenmemek” Değildir
Dayanıklı kurum denildiğinde bazen hiç sarsılmayan bir yapı hayal edilir.
Bence daha gerçekçi tanım farklıdır.
Dayanıklı kurum, zor bir olaydan hiç etkilenmeyen değil; etkilendiğini fark edebilen, bunu konuşabilen, doğru desteği organize edebilen, öğrendiklerini sistemine aktarabilen ve yeniden işlevsel hale gelebilen kurumdur.
Travma duyarlı örgüt kültürünün değeri de burada ortaya çıkar.
Amaç kuruma:
“Bir daha kötü bir şey olmayacak.”
güvencesi vermek değildir.
Hiçbir kurum bunu garanti edemez.
Daha gerçekçi güven şudur:
“Zor bir olay yaşandığında ne yapacağımızı biliyoruz. Çalışanlarımızı yalnız bırakmayacağız. Bilgiyi saklamayacağız. Etkiyi ölçeceğiz. Gerektiğinde destek alacağız ve öğrendiklerimizi kurumun sistemine aktaracağız.”
Bir kurumun travmadan sonra yeniden güven üretmeye başlaması, belki de tam olarak burada başlar.
Kurumsal Travma Hakkında Sık Sorulan Sorular
Kurumsal travma yalnızca büyük kazalardan sonra mı ortaya çıkar?
Hayır. Kurumsal travmaya doğal afetler veya ciddi kazaların yanı sıra çalışan kaybı, kurum içi şiddet, kötü muamele, büyük örgütsel değişiklikler, skandallar, iş güvenliği sorunları ve uzun süreli yüksek riskli çalışma koşulları da zemin hazırlayabilir.
Kurumsal travma ile çalışanların bireysel olarak etkilenmesi aynı şey midir?
Tam olarak değil. Çalışanların bireysel olarak etkilenmesi önemli olmakla birlikte, kurumsal travma kavramı olayın kurumun iletişim, ilişkiler, güven ve çalışma süreçlerinde oluşturduğu sistemik etkiyi de kapsar.
Kurumsal travma sonrası çalışanlara eğitim vermek yeterli midir?
Eğitim yararlı bir bileşendir ancak tek başına yeterli değildir. Tespit, kurum ilkelerinin belirlenmesi, uygulama, destek sistemleri ve değerlendirme birlikte ele alınmalıdır.
Kurumsal travma sonrasında yöneticilerin en önemli görevi nedir?
Tek bir görevden söz etmek güçtür. Ancak açık ve şeffaf iletişim sağlamak, fiziksel ve duygusal güvenliği güçlendirmek, belirsizliği mümkün olduğunca azaltmak ve çalışanların ihtiyaçlarını sistematik olarak değerlendirmek temel öncelikler arasındadır.
Kurumun toparlandığını nasıl anlayabiliriz?
Yalnızca genel izlenime bakmak yerine çalışan geri bildirimleri, devamsızlık, işten ayrılma, çatışmalar, iş kazaları, işleyişteki aksamalar ve ilgili ölçümler zaman içinde karşılaştırılabilir.
Bu Yazının Bilimsel Dayanağı
Bu yazı ağırlıklı olarak Şenel Karaman'ın ortak yazarı olduğu aşağıdaki akademik çalışmaların kurumsal açıdan yeniden değerlendirilmesiyle hazırlanmıştır:
Eğinli, A. T., Karaman, Ş. & Narin, A. (2020). Researcher: Social Science Studies, 8(1), 135–160.
Yurtsever, A., Bakalim, O., Karaman, Ş., Kaya, S. & Konuk, E. (2022). Frontiers in Psychology, 13, 935782. doi:10.3389/fpsyg.2022.935782.
Sağaltıcı, E., Çetinkaya, M., Kocamer Şahin, Ş., Gülen, B. & Karaman, Ş. (2022). Alpha Psychiatry, 23(3), 121–127. doi:10.5152/alphapsychiatry.2022.21763.
Ayrıca Türkiye'de pandemi döneminde yürütülen geniş ölçekli gönüllü müdahale organizasyonunu açıklayan uluslararası kitap bölümünden yararlanılmıştır:
Karaman, Ş., Yurtsever, A., Kaya, S. & Konuk, E. (2020). EMDR Resources in the Era of COVID-19, s. 60–72.
