Bir iş kazası olduğunda bütün dikkat doğal olarak kazayı yaşayan çalışana yönelir.
Yaralanmanın boyutu nedir? Sağlık durumu nasıl? Hastaneye ulaştırıldı mı? Kazanın nedeni neydi? İş güvenliği açısından hangi önlemler alınmalı?
Bunların hepsi gerekli ve öncelikli sorulardır.
Fakat olayın ardından sorulması gereken başka bir soru daha vardır:
İş kazası gerçekten yalnızca kazayı yaşayan kişiyi mi etkiler?
Çoğu zaman hayır.
Kazayı gören çalışan, ilk müdahaleyi yapan kişi, aynı makineyi kullanan iş arkadaşı, yaralanan kişinin yakın çalışma arkadaşları, ekip yöneticisi, iş güvenliği sorumluları ve bazen olayı hiç görmemiş çalışanlar bile olaydan farklı biçimlerde etkilenebilir.
2020 yılında Ayşen Temel Eğinli ve Ayşe Narin ile birlikte yayımladığımız Travma Bilgilendirilmiş Organizasyon: Travma Bilgilendirilmiş Örgüt Kültürü Yaratma Süreci başlıklı çalışmada üzerinde durduğumuz temel noktalardan biri buydu: Bir olayın etkisi bireysel düzeyde başlayabilir, ancak kurumun ilişkilerine ve genel işleyişine yayılabilir. İş kazaları da bu tür kurumsal etkilenmeye yol açabilecek olaylar arasında yer almaktadır.
Bu nedenle bir iş kazasının ardından yalnızca “Kazayı yaşayan çalışan nasıl?” diye değil;
“Bu olay kimleri, nasıl etkiledi ve kurumun güven duygusunda ne değişti?”
diye de sormamız gerekir.
İş Kazası Neden Sadece Bir Kişinin Olayı Değildir?
Bir işyerinde çalışan insanlar yalnızca aynı binayı paylaşmazlar.
Aynı çalışma ortamını, aynı riskleri, aynı yöneticileri, aynı ekipmanları ve çoğu zaman aynı güvenlik sistemini paylaşırlar.
Bir arkadaşının ciddi bir kaza geçirdiğini gören çalışan için olay yalnızca:
“Onun başına bir şey geldi.”
anlamına gelmeyebilir.
Aynı zamanda:
“Bu benim de başıma gelebilirdi.”
anlamına gelebilir.
Bu küçük gibi görünen değişim son derece önemlidir.
Çünkü olaydan önce güvenli kabul edilen bir makine, çalışma alanı veya iş süreci olaydan sonra farklı algılanabilir.
Kazanın fiziksel merkezi bir kişi olabilir.
Ancak kazanın psikolojik ve kurumsal etki alanı çok daha geniş olabilir.
Güncel araştırmalar da bu noktayı destekliyor. 2026 yılında işyerindeki ölümcül kazalardan etkilenen çalışma arkadaşlarıyla yapılan nitel bir araştırmada, bazı çalışanların olayın ardından önemli duygusal ve psikolojik güçlükler yaşadığı; olayın etkisinin çalışma yaşamına ve ilişkilerine kadar uzanabildiği bildirildi. Araştırmacılar özellikle çalışma arkadaşlarının da olay sonrası destek planlarının içinde değerlendirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor.
Bir İş Kazası Kimleri Etkileyebilir?
Bir kazadan sonra herkesi aynı ölçüde etkilenmiş kabul etmek doğru değildir.
İnsanların olayla ilişkileri, olaya ne kadar yakın oldukları, geçmiş deneyimleri ve kurumun olaydan sonra nasıl davrandığı birbirinden farklıdır.
Bu nedenle kurum içinde bir “etki haritası” çıkarmak yararlı olabilir.
Kazayı Yaşayan Çalışan
Elbette ilk halka kazayı yaşayan kişidir.
Fakat burada yalnızca fiziksel iyileşmeye odaklanmak yeterli olmayabilir.
İşe dönme, aynı işi yeniden yapma, kazanın gerçekleştiği bölgeye dönme veya aynı ekipmanı kullanma bazı çalışanlar için ayrıca değerlendirilmesi gereken süreçler olabilir.
Kazaya Tanık Olan Çalışanlar
İkinci halka çoğu zaman gözden kaçar.
Bir kazaya tanık olmak, özellikle olay ciddi veya beklenmedikse çalışan üzerinde güçlü bir etki yaratabilir.
2026 tarihli çalışma, ölümcül iş kazalarına maruz kalan çalışma arkadaşlarının olayın görüntüleri, sesleri veya olay sırasında yaşadıkları deneyimlerden etkilenebildiğini ve bazı çalışanların işe dönmekte dahi zorlanabildiğini gösteriyor.
Bu nedenle:
“Ona bir şey olmadı, yalnızca gördü.”
cümlesi her zaman doğru bir değerlendirme değildir.
İlk Müdahaleyi Yapanlar
Kazanın hemen ardından arkadaşına yardım eden, sağlık ekibi gelene kadar yanında kalan veya olay yerindeki ilk müdahaleyi gerçekleştiren çalışanlar da özel olarak değerlendirilmelidir.
Bu kişiler bir yandan yardım etmeye çalışırken diğer yandan olayın en yoğun anlarına doğrudan maruz kalmış olabilirler.
Olay sırasında güçlü görünmeleri veya görevlerini başarıyla yerine getirmeleri, daha sonra etkilenmeyecekleri anlamına gelmez.
Kazayı Yaşayan Kişinin Yakın Çalışma Arkadaşları
Bir çalışan olay yerinde bulunmamış olsa bile kazayı yaşayan kişiyle yakın ilişkisi nedeniyle etkilenebilir.
Özellikle uzun yıllardır aynı ekipte çalışan kişiler için yaşanan olay:
“Bir iş kazası”
olmaktan çıkıp
“arkadaşımın başına gelen olay”
haline gelebilir.
Bu ayrım önemlidir.
Aynı İşi Yapan veya Aynı Ekipmanı Kullanan Çalışanlar
Bazen en fazla gözden kaçan grup budur.
Bir çalışan kazayı görmemiş olabilir. Kazayı yaşayan kişiyi yakından tanımıyor da olabilir.
Fakat ertesi sabah kazanın gerçekleştiği makinenin başına geçmesi gerekiyorsa olay onun için farklı bir anlam kazanabilir:
“Dün onun başına gelen bugün benim başıma gelir mi?”
Burada sorun yalnızca makinenin teknik olarak güvenli olup olmadığı değildir.
Çalışanın yeniden güvenli hissedip hissetmediği de önemlidir.
Yöneticiler, İş Güvenliği ve İnsan Kaynakları Ekipleri
Kazadan sonra başkalarını desteklemesi beklenen kişiler de olaydan etkilenebilir.
Bir yönetici aynı anda:
çalışanları sakinleştirmeye,
üretimi devam ettirmeye,
üst yönetime bilgi vermeye,
ailesiyle iletişimi yürütmeye,
resmî süreçleri takip etmeye
ve kendi duygularını yönetmeye çalışıyor olabilir.
Bu nedenle kurumsal olaylarda önemli sorulardan biri de şudur:
Başkalarını taşıyan kişileri kim taşıyor?
İş Kazasından Sonra Çalışanların İş Yaşamında Neler Değişebilir?
Her çalışan aynı tepkiyi göstermez.
Bazıları olaydan kısa süre sonra gündelik yaşamına döner. Bazıları ise daha uzun süre zorlanabilir.
Kurumsal açıdan önemli olan herkesi “etkilenmiş” kabul etmek değil, olaydan sonra ortaya çıkan değişiklikleri fark edebilmektir.
2020 tarihli çalışmamızda, kurumdaki zorlayıcı yaşantıların etkisini değerlendirirken yalnızca bireysel anlatılara değil, insan kaynakları verilerine de bakılması gerektiğini önermiştik. İşe devamsızlık, hastalık izinleri, çalışanlar arasındaki çatışmalar, işteki aksamalar ve iş kazaları gibi veriler kurumun nasıl etkilendiğini anlamada kullanılabilir.
Aynı çalışmada literatürde kurumsal etkilenmeyle ilişkilendirilen göstergeler arasında;
kuruma yönelik güvenin azalması,
işe odaklanmada güçlük,
işe gelme konusunda isteksizlik,
bağlılığın zayıflaması,
belirsizlik,
geri çekilme,
işe devamsızlığın artması
ve işten ayrılmalar
gibi değişiklikler de yer alıyordu.
Burada önemli bir nokta var:
Bunların hiçbiri tek başına “kurumda ciddi bir sorun var” anlamına gelmez.
Ancak bir kazanın ardından bu göstergelerin birkaçında birlikte ve belirgin bir değişiklik ortaya çıkıyorsa, kurumun yalnızca teknik değil insani ve ilişkisel düzeyde de etkilendiğini düşünmek gerekir.
Bir İş Kazası Kuruma Duyulan Güveni Nasıl Etkiler?
Bir iş kazasından sonra çalışanların zihnindeki en önemli sorulardan biri çoğu zaman şudur:
“Burada güvende miyim?”
Ancak kısa süre sonra ikinci bir soru daha ortaya çıkabilir:
“Kurumum beni koruyor mu?”
Bu iki soru aynı değildir.
Birincisi çalışma ortamının fiziksel güvenliğiyle ilgilidir.
İkincisi kurumla çalışan arasındaki güven ilişkisiyle ilgilidir.
Çalışanlar yalnızca kazanın nasıl meydana geldiğine bakmazlar.
Kazadan sonra kurumun ne yaptığına da bakarlar.
Bilgi verildi mi?
Sorular cevaplandı mı?
Olay küçümsendi mi?
Bir suçlu mu arandı?
Gerekli önlemler alındı mı?
Çalışanların kaygıları dinlendi mi?
Kazaya tanık olan kişiler fark edildi mi?
Yoksa birkaç gün sonra hiçbir şey olmamış gibi çalışmaya devam etmeleri mi beklendi?
Bu nedenle bir kurumun kazaya verdiği yanıt, çalışanların olayın kendisine ilişkin anlamlandırmasının da bir parçası haline gelir.
Travma bilgilendirilmiş örgüt kültürü üzerine çalışmamızda bu yüzden fiziksel ve duygusal güvenliği, açık ve saygılı iletişimi, güvenli ilişkileri ve bilgi paylaşımını temel kurumsal ilkeler arasında ele almıştık.
İş Kazasından Sonra Sessizlik Neden Tehlikelidir?
Kurumlarda ciddi bir olay yaşandığında bazen şu düşünce ortaya çıkabilir:
“Çok konuşursak çalışanları daha fazla etkileriz.”
Bu nedenle yönetim mümkün olduğunca az bilgi vermeyi tercih edebilir.
Ancak bilgi verilmediğinde iletişim ortadan kalkmaz.
Yerini çoğu zaman söylentiler alır.
“Makinede daha önce de sorun varmış.”
“Yönetim biliyormuş.”
“Başka bir çalışan da şikâyet etmiş.”
“Kaza aslında anlatıldığı gibi değilmiş.”
Bilgi boşluğu büyüdükçe çalışanlar bu boşluğu kendi tahminleriyle doldurmaya başlayabilir.
Bu nedenle şeffaflık her ayrıntının herkesle paylaşılması anlamına gelmez.
Şeffaflık;
bilinenin söylenmesi, bilinmeyenin bilinmediğinin belirtilmesi ve yeni bilgi ortaya çıktığında bunun paylaşılmasıdır.
Kurumsal güven açısından bazen:
“Şu anda bunu bilmiyoruz; araştırıyoruz ve bilgi netleştiğinde sizinle paylaşacağız.”
demek,
sessiz kalmaktan daha güvenli olabilir.
Kurumların En Sık Yaptığı Hata: “Olay Bitti, Şimdi İşimize Dönelim”
Bir işletmenin çalışmaya devam etmesi gerekir.
Üretim duramaz.
Siparişler vardır.
Müşteriler beklemektedir.
Vardiyalar devam edecektir.
Bu nedenle yöneticinin doğal refleksi mümkün olduğunca kısa zamanda normale dönmek olabilir.
Fakat burada iki farklı normalleşme sürecini birbirinden ayırmak gerekir:
Operasyonel normalleşme
ve
insani/kurumsal normalleşme.
Makine yeniden çalışıyor olabilir.
Üretim başlamış olabilir.
Çalışanlar vardiyalarına dönmüş olabilir.
Ancak bunların hiçbiri insanların olayın etkisini geride bıraktığını tek başına göstermez.
İşe dönmek ile toparlanmak aynı şey değildir.
Bu nedenle kurumun amacı çalışanları mümkün olduğunca hızlı biçimde “eski haline döndürmek” değil; güvenli ve işlevsel çalışma düzeninin yeniden kurulmasını desteklemek olmalıdır.
Herkese Aynı Desteği Vermek Neden Doğru Değildir?
Bir kazadan sonra kurumun bütün çalışanlarına aynı müdahaleyi uygulamak ilk bakışta eşitlikçi görünebilir.
Fakat herkes olaya aynı mesafede değildir.
Kazayı gören kişiyle başka bir şehirde çalışan kişinin ihtiyacı aynı olmayabilir.
Kazayı yaşayan kişinin yakın arkadaşıyla olayı ertesi gün duyan kişinin deneyimi aynı değildir.
İlk müdahaleyi yapan çalışanla olay sırasında izinli olan çalışanı aynı biçimde değerlendirmek de doğru olmaz.
Bu nedenle önce etki halkaları belirlenmelidir.
Kim doğrudan maruz kaldı?
Kim olaya tanık oldu?
Kim ilk müdahaleyi yaptı?
Kim kazayı yaşayan kişiye yakındı?
Kim aynı işi yapıyor?
Kim olay nedeniyle kendisini suçluyor veya sorumlu hissediyor?
Kimlerde çalışma davranışı değişmeye başladı?
Bunun ardından destek düzeyi kişinin ve grubun ihtiyacına göre belirlenebilir.
Eşit destek, herkese aynı şeyi yapmak değildir; ihtiyaca uygun desteğe erişim sağlamaktır.
Çalışanları Konuşmaya Zorlamak Gerekir mi?
Hayır.
Bir olaydan sonra çalışanların yaşadıklarını paylaşabilecekleri güvenli alanların bulunması önemlidir.
Fakat bu, herkesin olayı ayrıntılarıyla anlatmasının zorunlu olduğu anlamına gelmez.
Bazı çalışanlar konuşmak ister.
Bazıları biraz zamana ihtiyaç duyar.
Bazıları olayla ilgili bilgi almak ister fakat yaşadıklarını grupla paylaşmak istemez.
Bu farklılıkların kabul edilmesi gerekir.
Kurumsal destek çalışmalarında benim önemsediğim temel ilkelerden biri gönüllülüktür.
Çalışanın destek alabilmesi kadar, kendisi için uygun olmayan bir paylaşımı yapmaya zorlanmaması da güven duygusunun parçasıdır.
Gizlilik Neden Kurumsal Destek Çalışmasının Temelidir?
Çalışanların önemli kaygılarından biri şudur:
“Burada söylediklerim yönetime gidecek mi?”
Bu soru cevaplanmadan güvenli bir çalışma yürütmek oldukça güçtür.
Kurumsal destek çalışmalarında bireysel görüşmelerde konuşulan kişisel içeriklerin kuruma aktarılmaması gerekir.
Yönetim açısından önemli olan:
“Ahmet ne söyledi?”
değil;
“Kurumda hangi genel ihtiyaçlar ortaya çıkıyor?”
sorusudur.
Örneğin yönetime;
“aynı bölümde çalışanların önemli bir kısmında tekrar aynı ekipmanla çalışma konusunda güven güçlüğü gözleniyor”
şeklinde genel bir değerlendirme aktarılabilir.
Ancak bunu hangi çalışanın söylediği paylaşılmaz.
Bu ayrım yalnızca etik bir gereklilik değildir.
Çalışanın kurulan destek sistemine güvenebilmesinin de ön koşullarından biridir.
Bir Kurum İş Kazasından Sonra Nasıl Toparlanır?
2020 tarihli çalışmamızda travma bilgilendirilmiş örgüt kültürü oluşturmak için dört temel aşamadan oluşan bir süreç önermiştik:
Tespit etme ve yöntem seçme → İlke belirleme → Uygulama → Değerlendirme.
Bu modeli iş kazalarına uyarladığımızda oldukça pratik bir yol haritası ortaya çıkıyor.
1. Etkiyi Belirleyin
İlk soru:
“Ne yapalım?”
olmamalıdır.
Önce:
“Ne oldu ve kim nasıl etkilendi?”
sorusuna cevap verilmelidir.
Olayın niteliği,
tanık olan kişiler,
ilk müdahaleyi yapanlar,
yakın çalışma arkadaşları,
aynı ekipmanı kullananlar,
yöneticiler
ve diğer risk grupları değerlendirilmelidir.
İnsan kaynakları verileri de bu değerlendirmeye eklenebilir.
İşe devamsızlıkta değişiklik var mı?
İş kazaları veya ramak kala olaylar arttı mı?
Ekip çatışmalarında değişiklik var mı?
Personel hareketliliği farklılaştı mı?
İş akışında daha önce olmayan aksamalar ortaya çıktı mı?
Önce kurumun etki haritası çıkarılmalıdır.
2. Güveni Yeniden Kuracak İlkeleri Belirleyin
İkinci aşama:
“Bu süreçte nasıl davranacağız?”
sorusudur.
2020 modelimizde temel ilkeler arasında açık ve saygılı iletişim, güvenli ilişkiler, fiziksel ve duygusal güvenlik ve bilgi paylaşımı yer alıyordu.
Bir iş kazasının ardından bunun pratik karşılığı şudur:
Çalışan ne olduğunu öğrenebilmeli.
Hangi önlemlerin alındığını bilmelidir.
Sorularını sorabilmelidir.
Yönetimin söyledikleriyle yaptıkları arasında tutarlılık görmelidir.
Ve belki en önemlisi:
“Bu olaydan bir şey öğrendik.”
duygusunu yaşayabilmelidir.
3. Desteği Tek Bir Etkinlik Olarak Değil, Süreç Olarak Planlayın
Bir seminer yapılabilir.
Bir bilgilendirme toplantısı düzenlenebilir.
Bireysel veya grup çalışmaları planlanabilir.
Yöneticilere özel destek verilebilir.
Ancak bunların hiçbiri tek başına “kurumsal müdahale” değildir.
2021 yılında işyerindeki kritik olaylara yönelik müdahaleleri inceleyen hızlı derleme de bu alanda tek tip ve güçlü kanıtların sınırlı olduğunu; kurumların olay öncesini, olay anını ve olay sonrasını kapsayan yapılandırılmış hazırlığa ihtiyaç duyduğunu gösteriyor.
İyi bir kurumsal programın sorusu:
“Hangi eğitimi verelim?”
değil;
“Bu kurumun şu anda hangi düzeyde neye ihtiyacı var?”
olmalıdır.
4. Sonucu Ölçün ve İzleyin
Kurumsal çalışmaların önemli hatalarından biri de bir uygulama yapıldıktan sonra sürecin tamamlandığının varsayılmasıdır.
Oysa asıl soru şudur:
“Yaptığımız şey işe yaradı mı?”
2022 yılında ortak yazarı olduğum erken dönem destek araştırmasında değerlendirme yalnızca uygulama öncesi ve sonrası yapılmadı; bir aylık takip ölçümü de gerçekleştirildi. Araştırmada 154 kişinin tam ön test, son test ve takip verisi değerlendirildi.
Bu düşünme biçimini kurumsal çalışmalara da taşıyabiliriz.
Bir iş kazasından sonra:
ilk günlerde,
birkaç hafta sonra
ve gerektiğinde daha uzun dönemde
kurumun durumuna yeniden bakılabilir.
2020 modelimiz de bu nedenle hem kısa hem uzun dönem değerlendirmeyi ayrı aşamalar olarak içeriyordu.
Kurumsal müdahalenin başarısı:
“Bir çalışma yaptık.”
cümlesiyle değil;
“Ne değişti?”
sorusuyla değerlendirilmelidir.
İş Kazasından Sonra Yöneticiler Ne Yapmalı?
Yönetici psikolog olmak zorunda değildir.
Çalışanlarının yaşadıkları her güçlüğü çözmek zorunda da değildir.
Ancak yönetimin davranışı toparlanma sürecinin önemli bir parçasıdır.
İlk dönemde yöneticilerin özellikle:
doğru ve güncel bilgiyi paylaşması,
bilinmeyen konularda spekülasyon yapmaması,
çalışanların sorularına alan açması,
kazadan daha fazla etkilenmiş olabilecek kişileri fark etmesi,
çalışanları konuşmaya zorlamaması,
suçlama dilinden kaçınması,
alınan güvenlik önlemlerini görünür hale getirmesi,
gerektiğinde uzman desteğine erişimi kolaylaştırması
önemlidir.
Fakat yöneticinin kendisinin de olaydan etkilenebileceği unutulmamalıdır.
Yöneticiyi yalnızca destek veren kişi olarak görmek, onun da insan olduğunu gözden kaçırmaktır.
Bir İş Kazasından Sonra Ne Yapmamak Gerekir?
Bazı yaklaşımlar iyi niyetli olsa bile kurumun toparlanmasını zorlaştırabilir.
“Artık Unutalım ve İşimize Bakalım” Demek
Çalışana olayın artık konuşulmaması gerektiği mesajını verebilir.
Herkesin Aynı Şekilde Etkilendiğini Varsaymak
İnsanların olayla ilişkisi ve ihtiyaçları birbirinden farklıdır.
Çalışanları Olayı Anlatmaya Zorlamak
Destek gönüllülük temelinde yürütülmelidir.
Bilgiyi Gereğinden Fazla Saklamak
Bilgi boşluğu söylentileri ve güvensizliği artırabilir.
Yalnızca Kazayı Yaşayan Çalışana Odaklanmak
Tanıklar, ilk müdahale edenler, yakın çalışma arkadaşları ve yöneticiler gözden kaçabilir.
Bir Semineri Müdahalenin Tamamı Sanmak
Bilgilendirme değerlidir ancak sistemik bir olay sistemik bir yanıt gerektirir.
Sonuçları İzlememek
Kuruma yalnızca olayın hemen ardından değil, zaman içinde de bakmak gerekir.
Kurumun Toparlandığını Nasıl Anlarız?
Bu sorunun cevabı yalnızca:
“Çalışanlar artık olaydan bahsetmiyor.”
değildir.
Sessizlik her zaman toparlanma anlamına gelmez.
Daha anlamlı göstergeler şunlar olabilir:
Çalışanların güvenlik konusunda soru sorabilmesi,
aynı işi yapanların çalışma düzenine yeniden uyum sağlayabilmesi,
kuruma ilişkin güvenin yeniden oluşması,
ekip içindeki iletişimin normalleşmesi,
devamsızlık ve işten ayrılma gibi göstergelerin izlenmesi,
çalışanların gerektiğinde destek talep edebilmesi
ve kurumun olaydan öğrendiklerini prosedürlerine aktarabilmesi.
2020 çalışmamızda travma bilgilendirilmiş yaklaşımın dönemsel bir proje olarak değil, örgütün bütün düzeylerine yayılan ve kültürün parçası haline gelen bir süreç olması gerektiğini özellikle vurgulamıştık.
Çünkü dayanıklılık yalnızca olaydan sonra eski hale dönmek değildir.
Yaşanan olaydan öğrenerek daha güvenli bir sistem kurabilmektir.
İş Kazası Hakkında Sık Sorulan Sorular
İş Kazası Yalnızca Kazayı Yaşayan Çalışanı mı Etkiler?
Hayır. Kazaya tanık olanlar, ilk müdahaleyi yapanlar, kazayı yaşayan kişinin yakın çalışma arkadaşları, aynı işi yapan çalışanlar ve yöneticiler de olaydan farklı düzeylerde etkilenebilir. Araştırmalar özellikle ciddi ve ölümcül iş kazalarının çalışma arkadaşları üzerinde uzun sürebilen etkiler oluşturabileceğini göstermektedir.
İş Kazasına Tanık Olan Çalışanlar Etkilenebilir mi?
Evet. Fiziksel olarak zarar görmemiş olmak olaydan etkilenmemek anlamına gelmez. Özellikle olaya doğrudan tanık olan veya ilk müdahaleyi yapan çalışanların ayrıca değerlendirilmesi yararlı olabilir.
İş Kazasından Sonra Kurumda Neler Değişebilir?
Güven duygusu, işe odaklanma, çalışan bağlılığı, iletişim, işe devam ve çalışma isteğinde değişiklikler görülebilir. Bunların tek tek değil, olay öncesi döneme göre nasıl değiştiğine bakılması önemlidir.
İş Kazasından Sonra Çalışanlara Toplu Bir Eğitim Vermek Yeterli midir?
Genellikle tek başına yeterli değildir. Önce olayın kimi ve nasıl etkilediği değerlendirilmeli, ardından kurumun ihtiyacına uygun bilgilendirme, çalışan ve yönetici desteği ile izleme süreçleri planlanmalıdır. Kurumsal kritik olaylara ilişkin literatür de yapılandırılmış bir örgütsel yanıtın önemine işaret etmektedir.
İş Kazasından Sonra Kurum Ne Kadar Süre İzlenmelidir?
Bütün kurumlar için geçerli tek bir süre yoktur. Olayın niteliği, çalışanların etkilenme düzeyi ve kurumun yapısı dikkate alınmalıdır. Önemli olan değerlendirmeyi yalnızca olayın hemen sonrasıyla sınırlamamak; gerektiğinde kısa ve uzun dönem izlem yapmaktır. Travma bilgilendirilmiş örgüt kültürü modelimizde de kısa ve uzun dönem değerlendirme ayrı aşamalar olarak ele alınmıştır.
İş Kazasından Sonra Asıl Soru: “Kaza Bitti mi?” Değil, “Kurum Yeniden Güven Üretebiliyor mu?”
Bir iş kazasının ardından yaralı çalışan hastaneden çıkabilir.
Makine tamir edilebilir.
Resmî inceleme tamamlanabilir.
Üretim yeniden başlayabilir.
Fakat bütün bunlar kurumun toparlandığı anlamına gelmeyebilir.
Çünkü bir kurum yalnızca makinelerden, binalardan ve prosedürlerden oluşmaz.
Kurum aynı zamanda insanların birbirleriyle ve çalıştıkları yerle kurdukları güven ilişkisidir.
İş kazasından sonra asıl mesele olay hiç yaşanmamış gibi davranmak değildir.
Yaşananı görmek,
kimlerin etkilendiğini anlamak,
gerekli desteği sağlamak,
doğru bilgiyi paylaşmak,
güvenliği yeniden oluşturmak
ve olaydan öğrenilenleri kurumun sistemine aktarabilmektir.
Belki de kurumsal dayanıklılığı en basit biçimde şöyle tanımlayabiliriz:
Dayanıklı kurum, kötü bir olayın hiç yaşanmadığı kurum değildir. Zorlayıcı bir olay yaşandığında bunu fark edebilen, çalışanlarını yalnız bırakmayan, ne yapacağını bilen, sonuçlarını izleyen ve öğrendiklerini sistemine aktarabilen kurumdur.
Bilimsel Dayanak
Bu yazının temel çerçevesi Şenel Karaman'ın ortak yazarı olduğu kurumsal travma ve erken dönem destek çalışmalarından; işyerindeki kritik olaylara ilişkin güncel araştırmalardan yararlanılarak oluşturulmuştur.
Eğinli, A. T., Karaman, Ş. & Narin, A. (2020). Travma Bilgilendirilmiş Organizasyon: Travma Bilgilendirilmiş Örgüt Kültürü Yaratma Süreci. Researcher, 8(1), 135–160.
Yurtsever, A., Bakalim, O., Karaman, Ş., Kaya, S. & Konuk, E. (2022). The effect of the online eye movement desensitization and reprocessing early intervention protocol (EMDR R-TEP) for the risk groups with post-traumatic stress symptoms during the COVID-19 pandemic. Frontiers in Psychology, 13.
Rawlings, J., Muir, C. & Ayton, D. (2026). Traumatic workplace fatalities: the lived experiences of coworkers. European Journal of Psychotraumatology.
Pearce, T., Bugeja, L., Wayland, S. & Maple, M. (2021). Effective Elements for Workplace Responses to Critical Incidents and Suicide: A Rapid Review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 18(9), 4821.
